La course de vitesse de BlaBlaCar

Le 12 septembre 2013 restera comme une date marquante dans la courte histoire de BlaBlaCar. Ce jour-là, le président de la SNCF, Guillaume Pepy, délivre son plan stratégique à 5.000 managers du groupe. Et quand il parle des concurrents, il ne cite pas le géant allemand Deutsche Bahn, mais le numérique et le covoiturage. « Savez-vous que BlaBlaCar [...] fait chaque mois 600.000 voyageurs ? C'est déjà plus de 5 % du nombre de trajets vendus par SNCF Voyages ! » Etre érigé au rang de menace par le géant ferroviaire français et ses 250.000 collaborateurs : pas mal pour une start-up qui, à l'époque, en comptait moins de 100...

Depuis, BlaBlaCar n'a pas (encore ?) détrôné la SNCF, mais il n'a pas cessé d'accélérer non plus. Il y a tout juste un an, le service de covoiturage longue distance a levé 100 millions de dollars (73 millions d'euros), afin de poursuivre une conquête mondiale que rien ne semble arrêter. En douze mois, il s'est implanté en Turquie, en Hongrie, en Serbie et en Inde. Il a aussi racheté les leaders du secteur en Allemagne, en Roumanie ou au Mexique. BlaBlaCar est devenu le numéro un mondial du covoiturage longue distance, avec plus de 20 millions de membres - dans l'économie collaborative, on ne parle pas de « clients ».

Formule magique

Cette croissance à grande vitesse a bénéficié d'un cas de figure rare dans l'univers des plates-formes Internet : BlaBlaCar n'a pas à affronter de concurrent américain. Si Uber a levé des milliards d'euros pour « disrupter » le transport urbain, si Airbnb propose des hébergements à 30 millions de voyageurs dans 190 pays, aucun acteur made in USA ne s'est imposé dans le covoiturage. « Le modèle que nous proposons est plus difficile à appliquer aujourd'hui aux Etats-Unis, explique Frédéric Mazzella, PDG de la start-up fondée avec deux amis il y a près de dix ans. Les distances y sont trop longues et le coût de l'essence trop bas pour que le partage des frais, qui est notre modèle, soit intéressant pour les conducteurs. De plus, l'étalement des villes et la faiblesse des transports en commun compliquent la rencontre avec les passagers. » Il souligne cependant que la médaille a son revers : « C'est une chance, mais c'est aussi une malchance, car en retour le marché américain n'existe pas pour nous. »

L'aventure est partie d'une mésaventure : à la Noël 2003, cet ingénieur de formation, passé par Normale sup et Stanford, travaille dans une start-up parisienne et cherche à rejoindre sa famille pour les fêtes. Mais les trains sont bondés, et il finit par demander à sa soeur de faire un crochet de 150 kilomètres pour passer le prendre. Observant que la plupart des véhicules n'ont qu'un ou deux occupants, il a l'idée d'une plate-forme mettant en relation les conducteurs et les passagers potentiels.

La place de marché, montée avec deux amis toujours dans l'entreprise, verra le jour deux ans plus tard et prendra le nom de Covoiturage.fr. Mais il lui faudra beaucoup plus de temps pour trouver un modèle économique viable. La start-up en épuisera quatre différents avant de trouver la bonne formule, essuyant les plâtres de la plupart des modes d'Internet, du B to B (avec un service de covoiturage entre salariés proposé sur les intranets des entreprises) à la publicité en passant par le « freemium » (un service gratuit avec des options payantes, comme la mise en avant d'une annonce)... C'est en 2011 que le site trouvera sa formule magique : faire payer les passagers avant le voyage, en prélevant au passage une commission (90 centimes par transaction et 10 % du prix de la place). Le tarif est fixé par le conducteur, mais très fortement encadré par le site afin de rester sur le partage de coûts - pas question, en principe, de gagner sa vie en conduisant une BlaBlaCar.

« Le paiement à la réservation est un très bon modèle, estime Frédéric Mazzella. D'abord parce qu'il résout le problème de la confiance : le taux de désistement, c'està-dire de voyageurs qui ne venaient pas au rendez-vous fixé, a été divisé par dix - il est passé d'environ 35 % à 3 %, ce qui est comparable avec les autres modes de transport. Mais aussi parce que c'est un modèle qui monte en puissance avec l'activité : plus vous avez d'utilisateurs, plus vous avez de revenus. » Si le patron de BlaBlaCar n'est pas très bavard sur les chiffres, il assure que le modèle est « rentable », même si l'entreprise elle-même ne l'est pas, coût du développement à l'international oblige.

« Echoue. Apprends. Réussis »

C'est aussi en 2011 que l'entreprise a adopté son nouveau nom, dans un premier temps pour ses implantations à l'étranger, puis l'année suivante pour renommer ses activités en France. Inspiré de la fiche de description des membres, où ils doivent indiquer s'ils sont plutôt taiseux (bla), un peu bavards (blabla) ou très bavards (blablabla), le nom a l'avantage d'être compréhensible dans toutes les langues. « Nous proposons un service de déplacement, ce serait dommage d'avoir des noms différents de part et d'autre d'une frontière », explique Frédéric Mazzella.

Avoir un même nom dans tous les pays ne suffit pas : il faut aussi garantir que l'expérience est la même partout sur la planète, que le conducteur ou le passager se trouvent à Bordeaux, Istanbul ou Pondichéry. Du coup, tout, ou presque, est géré en interne et depuis la France, des développements informatiques à la relation avec les membres. Environ 200 des 300 collaborateurs sont basés à Paris, dans un superbe immeuble du 9e arrondissement qui abrite aussi une autre pépite française, le spécialiste du ciblage publicitaire Criteo. Les bureaux de BlaBlaCar rappellent un peu le film « L'Auberge espagnole », peuplés d'individus jeunes (moyenne d'âge 29 ans), européens et multilingues. Tous ont la possibilité de partir travailler une semaine dans la ville étrangère de leur choix. Et tous doivent être des utilisateurs du service : un mur affiche les diplômes de membres des collaborateurs, avec leur niveau d'expérience.

« Pense-le. Construis-le. Utilise-le » : c'est l'une des dix valeurs clefs de l'entreprise, répétées (en anglais) sous forme de posters, cartes postales ou autocollants partout dans les locaux. Ces phrases chocs ont été conçues comme une façon express de former les nouvelles recrues. « Quand l'effectif double tous les ans, il faut trouver le moyen de communiquer les choses le plus vite possible, explique Frédéric Mazzella. Nous avons cherché les valeurs qui nous définissaient et que l'on avait envie de transmettre aux nouveaux arrivants. »

Les slogans de BlaBlaCar vantent les mérites du partage (« Share more. Learn more »), l'importance de la confiance (« In trust we trust »), le rôle clef des membres (« Member is the boss ») et même les vertus de l'échec : « Fail. Learn. Succeed » est la formule préférée du PDG, parce qu' « elle vient contrecarrer certaines méthodes d'éducation françaises qui ont tendance à pointer l'échec. La peur de l'échec est un prétexte à l'inaction. J'ai fait beaucoup d'erreurs, je les ai corrigées quasiment toutes. » A ses yeux, la principale serait aujourd'hui de trop se diversifier. Contrairement à Uber, qui cherche à étendre sa marque à tous les aspects de la mobilité urbaine (taxis, covoiturage courte distance, livraisons de colis...), BlaBlaCar reste focalisé sur un modèle unique, et la croissance géographique reste sa seule priorité. « Je suis convaincu que l'on n'a pas encore fait 10 % de ce que l'on doit faire, que ce soit en termes de croissance ou de diversification. Mais ce serait dangereux d'accélérer et de tourner le volant en même temps. »