La "nouvelle doctrine de l’Etat actionnaire", selon Emmanuel Macron

Concentré et précis, Emmanuel Macron répond une heure durant à nos questions, ce mercredi 13 mai 2015, dans son bureau de Bercy, à Paris. Le ministre de l’Économie, de l’Industrie et du Numérique s’explique sur la reprise en main de l’État actionnaire chez Areva, Renault et Thales. Et, plus largement, sur l’action publique dans une économie de marché. L’ancien banquier d’affaires assure que la vie des entreprises, "ce ne sont pas que des chiffres sur un tableau." Et il assume la rupture de style avec son prédécesseur, le flamboyant Arnaud Montebourg, en revendiquant un certain pragmatisme.

L'Usine Nouvelle - Pourquoi vous êtes-vous opposé à la nomination de l’ancien PDG d'EDF, Henri Proglio, à la présidence de Thales ?

Emmanuel Macron - Nous n’avons évidemment mis aucun veto à la nomination d’Henri Proglio, nous lui avons simplement demandé de faire un choix. Honnêtement, je trouve vertigineux que l’on puisse s’interroger pour savoir si cela ne pose pas problème de devenir président non exécutif de Thales, principal groupe de défense français, quand on est en même temps rémunéré par une société étrangère qui s’appelle Rosatom et qui gère l’industrie nucléaire russe, civile et militaire. La position d’administrateur de certaines de ces sociétés, le fait d’entretenir des liens avérés y compris financiers avec elles, est simplement incompatible avec le poste de président non exécutif de Thales. On peut me produire des notes d’avocat… Mais je n’en ai pas besoin pour juger qu’il y a là une question de souveraineté, d’indépendance et d’éthique, et c’est la position que j’ai tenue sans varier depuis cinq mois.

Cette reprise en main de l’État actionnaire, on l’a également vu à l'œuvre chez Renault. Y a-t-il un changement de doctrine ?

Il y a une grammaire de l’action publique en économie de marché à écrire. En France, on a trop souvent oscillé entre des coups de menton et l’acceptation de certaines situations de connivence. Et cela, quelles que soient les majorités successives. Nous avons défini une nouvelle doctrine de l’État actionnaire. Quelle est-elle ? D’abord, l’État doit accompagner les changements entraînés par la dynamique de marché, les choix industriels ou parfois les erreurs du passé, mais n’a pas vocation à se substituer au management. Ensuite l’État, en tant qu’investisseur, doit avoir de l’agilité. Il ne doit pas s’interdire de vendre là où il peut garder le même niveau d’influence tout en baissant son niveau de participation. C’est ce que nous avons fait avec Orange et Safran. Cela permet à l’État de se désendetter et cela libère des marges de manœuvre pour réinvestir dans d’autres entreprises lorsque la situation l’exige. C’est ce que nous avons fait chez PSA en 2013, opération qui a permis le sauvetage de l’entreprise, et s’avère une excellente affaire au plan patrimonial, puisque la valeur de notre participation a doublé en un an. Mais l’État demeure avant tout un actionnaire de long terme avec une vision industrielle.

Lorsque le Premier ministre dit à Renault Trucks "il ne faut pas supprimer 500 postes en France", sait-il mieux ce qu'il y a à faire que le management de cette entreprise dans laquelle il n'est pas actionnaire ?

Je constate que le groupe a refusé, et c’est très rare, tout dialogue avec les pouvoirs publics. Pour nous, cette situation n’est pas acceptable, car toute décision avec des conséquences sociales de cette ampleur doit se faire dans la transparence. C’est l’une des conditions à l’ouverture d’un dialogue social loyal qui permette de trouver une solution pour chacun des salariés concernés, en évitant au maximum le recours au licenciement contraint. J’observe que les suppressions d’emplois annoncées relèvent d’abord de l’optimisation des fonctions commerciales. Il n’y a pas de problème industriel, puisque les sites français demeurent compétitifs et que les investissements ont été faits. Je sais ce que c’est que la vie des affaires, ce ne sont pas que des chiffres sur un tableau. En l’espèce, il n’y a pas de fatalité. Cette entreprise n’est pas dans une impasse industrielle.

Vous déplorez la décision du management de Renault d’avoir vendu ses parts dans Volvo...

Renault Trucks, c’est l’histoire d’un partenariat industriel de long terme entre Renault et Volvo. Tant que Renault a détenu des actions qui lui donnaient 17% des droits de vote dans Volvo pour 6,5% du capital, cela a tenu. Je ne critique pas la direction de Renault. C’est simplement la preuve que ce n’est pas pareil d’être actionnaire ou de ne pas l’être… La relation n’est plus la même. Je pense qu’il faut s’interroger à deux fois avant de céder ses actions, lorsque l’on a des sites de production avec des acteurs internationaux. Il y a les entreprises qui jouent le jeu, qui sont face à des transformations nécessaires. Et il y a celles qui considèrent que la vie des affaires est dépourvue de toute responsabilité. Mais demander à des salariés de faire des efforts de compétitivité suppose que les entreprises soient également à la hauteur de la situation.

Vous êtes beaucoup plus conciliant avec Nokia, dont vous avez validé le projet d’absorption d’Alcatel-Lucent. L’État, c’est vrai, n’est plus actionnaire de cette entreprise...

C’était une décision difficile sur un plan symbolique, mais qui a du sens sur un plan industriel. Alcatel-Lucent a beaucoup souffert d’erreurs stratégiques lourdes. Dans un secteur, celui des équipementiers de télécommunication, qui s’est consolidé et mondialisé avec en particulier l’émergence de géants chinois, notre analyse est qu’Alcatel-Lucent ne pouvait faire face seule aux investissements nécessaires à la 5G, entre autres. L’État n’est pas directement au capital de l’entreprise, mais nous avons notre mot à dire en raison du caractère stratégique de certaines activités concernées. Aussi nous avons décidé d’accompagner l’entreprise dans ce choix stratégique en posant des conditions claires à Alcatel et à Nokia : la préservation du nombre total d’emplois au closing, le maintien voire le développement des centres de R&D en France et la prise en compte de nos intérêts stratégiques en termes de souveraineté. Nous serons très vigilants sur ces points, mais notre rôle est d’aider à faire émerger un champion européen dans le secteur.

Quelle vision de long terme allez-vous défendre chez Areva, détenu à 84,5% par l’État, qui tombe de Charybde en Scylla ?

Pourquoi Areva se retrouve dans cette situation ? On paie avant tout des choix stratégiques hasardeux, dans lesquels l’État actionnaire des années 2000 a sa part : le choix d’Areva de porter seul le risque de la construction du premier réacteur EPR à Olkiluoto en Finlande, sa diversification dans les mines sans assurer la profitabilité de son cœur de métier et un dysfonctionnement profond de la filière nucléaire française qui s’est fait concurrence à elle-même à l’international.

Pourtant, avant Fukushima, le modèle intégré d’Areva semblait fonctionner...

Fukushima a rebattu les cartes du marché mondial et rend nécessaire l’adaptation d’Areva à cette nouvelle donne du marché mondial du nucléaire. Mais aux défaillances du modèle intégré d’Areva s’ajoutaient déjà les dysfonctionnements de la filière. Je ne prendrais qu’un exemple particulièrement illustratif : il y a quelques années, EDF a décidé de réorienter massivement son approvisionnement vers Rosatom au moment où Areva investissait fortement dans son outil industriel de conversion de l’uranium… Comment peut-on avoir 83% ou 85% du capital dans chacune de ces entreprises et laisser faire cela ?

Pourquoi avoir attendu avant de mener une opération vérité sur Areva ?

Dès fin 2012, nous avons convoqué le Conseil de politique nucléaire pour demander à EDF de revoir sa politique d’approvisionnement et pour qu’Areva et EDF arrêtent d’avoir deux politiques chinoises et de courir chacun après leur propre modèle de manière non coordonnée. Les difficultés accumulées par le passé et la profonde transformation du marché mondial ont conduit Areva, fin 2014, à revoir ses perspectives commerciales, à constater d’importantes pertes et à envisager des changements radicaux.

Quelle stratégie pour Areva ? Pour l’instant, la première décision concerne l’annonce de suppressions d’emplois...

En France, aucun licenciement n’est envisagé. Ce ne sont pas les salariés, les ingénieurs, les ouvriers, en particulier dans des secteurs où la sûreté est fondamentale et où il faut des années pour les former, qui doivent être la variable d’ajustement de ces erreurs stratégiques et de la transformation du marché. Mais cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas des efforts de compétitivité à engager. C’est l’objet de la négociation sociale qui s’ouvre. Ensuite, il faut regarder le modèle qui a le plus de force sur le plan industriel, afin de remettre sur pied une filière qui répondra aux enjeux de demain, notamment pour le parc nucléaire français, dans le cadre fixé par la loi sur la transition énergétique.

L’organisation la plus efficace de la filière nucléaire française passe par de nouveaux liens commerciaux entre EDF et Areva, pour que l’un ne crée pas de la valeur au détriment de l’autre. C’est aux industriels de faire les propositions, pas à nous dans un bureau. Pour l’activité réacteurs, il y a un consensus pour travailler ensemble. La question, c’est jusqu’où va le rapprochement en termes industriel et capitalistique entre les acteurs. Nous aurons des annonces claires d’ici à l’été et l’État prendra ses responsabilités. Mais je suis prudent, car l’État ne saurait remettre au pot sans regard sur la stratégie industrielle. On gaspille l’argent du contribuable si l’on recapitalise sans projet. Nous voulons faire les choses dans le bon ordre : nous attendons donc le projet des industriels et nous prendrons les décisions nécessaires. Il ne s’agit pas d’un simple Meccano, mais de la refonte en profondeur de notre politique nucléaire.

Sur ce nouveau rôle de l’État actionnaire, on sent qu’il y a des résistances. Carlos Ghosn, par exemple, ne semble pas disposer à accorder ce type de rôle à l’État...

Les bons managers sont ceux qui prennent leurs décisions en convainquant leurs actionnaires en toute transparence. Il n’y a pas de bonne transformation industrielle qui se réalise de manière subreptice, à l’insu de ses actionnaires de long terme. Il peut y avoir parfois, et je ne parle pas de Carlos Ghosn, un alignement d’intérêts entre le court-termisme de certains investisseurs et ceux de certains managers qui consolident ainsi leur pouvoir. Le rôle de l’actionnaire n’est pas d’ennuyer le manager, mais de le questionner de manière régulière sur sa stratégie et sa responsabilité. Renault est une entreprise dans laquelle l’État est actionnaire depuis soixante-dix ans. À chaque fois qu’elle a eu des coups durs, l’État était là, y compris pendant la dernière crise financière, et Renault a recapitalisé Nissan dans les années difficiles. Il est normal que l’État ait les mêmes droits que tous les actionnaires de long terme : des droits de vote double. L’État ne doit pas être imprévisible, mais il doit être intraitable. Son action aujourd’hui est celle du long terme et de la transparence, en aucun cas celle du profit à court terme et de la connivence. On peut avoir des amis, mais il faut avoir des principes.

Partagez-vous l’idée que Carlos Ghosn privilégie Nissan au détriment de Renault ?

Je ne peux pas le penser. Je ne suis pas dans cette relation avec Carlos Ghosn, qui a toute ma confiance. Le choix a été fait d’avoir le même dirigeant des deux côtés, cela accroît la cohérence. Mais il faut que cette cohérence se fasse dans le respect des équilibres. Je renvoie à leurs chères études ceux qui disent que le mouvement fait par l’État au capital de Renault déstabilise l’alliance. L’État, au moment où l’alliance se négocie, détenait plus de 40% du capital de Renault. Aujourd’hui, on est remonté à 19% en achetant des titres et on serait en train de violer l’alliance ? C’est une fantaisie ! L’alliance a une très grande pertinence pour Renault et pour la France, et son équilibre doit être respecté, à la fois pour Renault et pour Nissan. Nous y serons très vigilants.

D’autant plus que le rôle de l’État ne se limite pas à être actionnaire : nous avons tout fait pour que le site France soit plus compétitif, pour que Renault puisse rouvrir des lignes, relocaliser des volumes de Nissan dans ses usines françaises. Les salariés ont joué leur rôle en signant un accord de compétitivité en France, qui porte ses fruits puisque Renault a annoncé récemment la reprise des embauches. Nous avons fait le travail sur le plan macroéconomique et les voyants se remettent au vert : le coût horaire du travail dans l’industrie est moins élevé aujourd’hui en France qu’en Allemagne. Mais, de manière générale, nous demeurons affaiblis par dix années de perte de compétitivité et de sens industriel.

Qu’est-ce que vous entendez par là ?

Nous ne pouvons pas vouloir une industrie et ne pas regarder en face notre problème du coût du travail, ou d’attractivité. Nous avons une force : notre capacité entrepreneuriale et nos grands groupes. Ces derniers sont en train de partir, car notre politique fiscale leur est devenue inadaptée. C’est pour cela que je porte la tête haute notre réforme sur les actions de performance qui nous remet dans les standards européens. Sinon, vous n’aurez plus un comex en France, le directeur financier sera à Londres, le PDG à Hongkong… Seules resteront les façades du CAC 40, il n’y aura plus personne dans les bureaux. Et nous n’attirerons plus d’entreprises étrangères en France.

N’est-ce pas déjà un peu le cas ?

Non. Mais il faut agir maintenant. Il faut installer ce capitalisme de long terme en construisant le bon écosystème d’affaires et d’innovation. Il faut être exigeant avec les dirigeants aussi. Considérer que la classe politique doit tout libéraliser pour que les entreprises soient bien accueillies, c’est une vision hôtelière de la politique industrielle. Il y aura toujours un pays qui ira plus loin sur ce plan. Il faut se mettre dans les standards en termes d’environnement fiscal, de règles et jouer de nos atouts, porter nos stratégies. La classe politique a une responsabilité : celle de la cohérence et de décider des réformes parfois difficiles. Nous le faisons, et c’est pourquoi nous sommes exigeants auprès des dirigeants d’entreprise ! Ils doivent comprendre qu’ils habitent quelque part, qu’ils emploient quelque part, qu’ils viennent de quelque part. On ne construira aucune politique si le cynisme l’emporte. La vraie politique industrielle, c’est une réconciliation de l’ensemble des forces productives : les actionnaires, les salariés, les dirigeants, la collectivité publique. En France, notre système a divergé. Il faut revenir à des logiques de long terme et de construction.

Pourquoi avez-vous souhaité refondre les 34 plans de la Nouvelle France industrielle qu’avait lancée votre prédécesseur ?

À l’origine, il s’agissait d’identifier des projets existants qui avaient besoin d’un déclic pour émerger. À l’issue de cette première phase à 34 plans, il y avait le besoin de les concentrer. D’abord, pour se donner des priorités. Ensuite, parce que certains plans sont déjà à maturité, comme celui concernant les satellites à propulsion électrique, ou sont en voie de l’être, comme celui sur le véhicule 2 litres aux 100. Enfin, il y a des synergies à créer entre ces plans. Surtout dans une logique d’internationalisation des solutions qui est capitale, car il faut penser dès maintenant la commercialisation des produits. Les marchés visés, comme ceux de la ville durable, sont souvent à l’international, notamment dans les pays émergents. En créant des synergies entre les acteurs, on est plus fort à l’international. Nous avons donc repensé ces 34 plans autour de familles de solutions industrielles, car la notion de solutions est tournée vers les clients.

Notre avenir industriel repose sur notre capacité à atteindre l’excellence sur ces neuf solutions [ndlr : qui en compte dix avec l’industrie du futur]. Et pour y parvenir, nous avons des objectifs à court et à moyen terme, une série d’actions précises et cohérentes, des échéances et des résultats concrets. Avec, à chaque fois, un volet national et un volet international. Parmi ces neuf solutions, il y a notamment la solution "ville durable qui permettra de mettre autour de la table des acteurs français qui vendent des réseaux intelligents, du traitement de l’eau, de la rénovation thermique des bâtiments… Sur la mobilité de demain, nous allons faciliter les synergies en termes de R & D entre les acteurs de la filière. Nous allons travailler sur trois technologies qui sont complémentaires : le 2 litres aux 100, l’électrique et le véhicule autonome. La deuxième phase de la Nouvelle France industrielle est entièrement pensée à partir de ses débouchés potentiels : plus d’efficacité, plus d’international, plus de PME et d’ETI.

Quel est le rôle de l’État dans ce cadre ?

D’abord, financer, comme nous l’avons déjà fait, en investissant 1,5 milliard de fonds publics qui ont déclenché un investissement total de 3,7 milliards d’euros. Ensuite, réunir les acteurs pour faire de la vraie innovation ouverte. Enfin, aider les industriels à attaquer de nouveaux marchés avec le soutien de Business France. Mais pour moi, la matrice de ces neuf solutions, c’est Industrie du futur. C’est un programme transversal pour faire monter en gamme l’ensemble de notre tissu industriel, toutes nos entreprises : le but, c’est que chacune d’entre elles franchisse une nouvelle étape dans sa modernisation. Ce projet est piloté par une alliance d’industriels, qui va nous permettre de mailler tout le territoire. Cette alliance va chercher les PME et ETI chez elles, pour robotiser, digitaliser, revoir les organisations, les aider aussi à inventer, grâce à ces nouvelles technologies, de nouveaux business model. La révolution de l’industrie du futur se fera en changeant les coûts de production, en revisitant la chaîne de valeur ajoutée, en lançant, quand il le faut, de petites séries, en se développant sur des niches avec une meilleure rentabilité.

C’est ce qu’a fait formidablement une entreprise comme Gorgé qui est passé de l’automobile à un portefeuille de technologies de pointe comme l’impression 3D. Nous avons raté la robotisation, notre devoir est de réussir la digitalisation. La première clé, pour réussir, c’est l’investissement : nous avons pour cela mis en place le suramortissement fiscal ciblé sur les investissements productifs qui a été intégré dans la loi pour l’activité et la croissance. Cela permet d’amortir ces investissements à hauteur de 140 % s’ils sont décidés avant avril 2016, et donc d’augmenter substantiellement leur rentabilité. Et nous avons porté à hauteur de 8 milliards d’euros les capacités de prêts de développement de Bpifrance. La seconde clé de la réussite, c’est la politique de filière et de formation. J’ai demandé au Conseil national de l’industrie et aux partenaires sociaux de travailler sur le sujet pour que nous soyons organisés afin de répondre aux besoins. La transformation se fait à marche accélérée et elle ne peut être réussie sans un fort investissement dans la formation des salariés.

Propos recueillis par Anne-Sophie Bellaiche, Pascal Gateaud et Thibaut de Jaegher