Guillaume Pepy : "La SNCF est internationale"

Comment la SNCF peut-elle compenser son image "contrastée" et ses revenus qui baissent en France ? L'international, répond sans hésiter son président Guillaume Pépy, qui en a fait un axe majeur du développement du groupe, avec un objectif de 50% de l'activité de l'entreprise réalisée grâce à l'étranger, d'ici à 2022. Pour lui, là est le salut de la SNCF dans l'avenir : "On ne peut pas moderniser en s'enfermant."

Pourquoi la SNCF accélère-t-elle son développement à l'international?
Aujourd'hui, l'international représente un tiers de notre activité, c'était seulement 12% il y a dix ans. Le décollage a été rapide et la perspective, d'ici à 2022, est d'atteindre 50% de l'activité de la SNCF en France, 25% en Europe et 25% dans le reste du monde. Nous ne sommes pas un gros investisseur à l'étranger, car 93% de nos investissements se font en France. Mais nous exportons nos savoir-faire et l'excellence française. En retour, l'international crée des emplois en France et nous rapporte de la croissance et des bénéfices. Surtout, cela nous donne de l'avance : on va aussi chercher à l'international des méthodes et du savoir-faire que l'on ramène en France. Par exemple, nous sommes un leader mondial du tramway : nous en faisons de meilleurs ici parce que nous en exploitons une dizaine à l'étranger.

Y a-t-il des régions prioritaires?
Nous sommes présents dans 120 pays à travers la logistique des marchandises, qui est l'outil de la mondialisation. Nous avons cinq zones de développement : l'Europe, l'Amérique du Nord, l'Australie, l'Inde, le Golfe. Rien qu'aux Etats-Unis, nous employons 20.000 personnes. Quand j'ai rencontré la secrétaire d'Etat américaine aux Transports, elle a été impressionnée qu'une entreprise publique française crée des jobs dans son pays! Cela a tout de suite changé nos discussions… A Boston, nous gérons le plus gros réseau concédé de trains de banlieue aux Etats-Unis. Voies, matériel, gares, c'est un réseau qui a vieilli. Notre travail à Boston consiste à faire un bond de qualité en huit ans.

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La SNCF doit être plus ouverte aux clients et à la concurrence

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Quelles équipes travaillent à l'étranger?
Il n'y a pas d'un côté la France et de l'autre l'international, les deux sont imbriqués. A Boston encore, les équipes locales de notre filiale Keolis travaillent avec des experts SNCF. Plus de 500 ingénieurs de Systra, avec la RATP, travaillent ensemble depuis Paris à 100% pour l'export ; en Arabie saoudite sur leurs grands projets de métro ou en Australie pour un tramway. A l'autre bout de la chaîne, ceux qui dessinent et exploitent les gares sont très recherchés à l'international. Nous avons construit 10 gares grande vitesse en Chine, nous aidons à l'exploitation en Inde, comment gérer les flux ou la sécurité, implanter des commerces. Au Qatar, nous avons envoyé 30 personnes pour travailler sur des stations de métro de qualité inégalée au monde. Au total, il y a environ 7.000 personnes en France qui travaillent sur le développement à l'international. Cela rapporte aussi de l'emploi, pas seulement de la réputation.

Y a-t-il un hiatus entre la SNCF service public en France et ses filiales privées à l'étranger?
Loin de rebuter nos clients à l'export, être une entreprise publique française leur donne confiance. Notre image est contrastée en France alors que nous avons un statut reconnu d'expert à l'international. Les Français peuvent être fiers de leurs grandes entreprises de transport. A l'étranger, nous sommes considérés comme un champion et une référence.

Avez-vous besoin de trouver de nouveaux revenus alors qu'ils baissent en France?
On ne peut pas moderniser en s'enfermant. La SNCF doit être plus ouverte aux clients et à la concurrence, au digital, à l'international. L'international est un aiguillon de la transformation et de la modernité du groupe.

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Répondre à des appels d'offre à l'international nous pousse à être plus innovants

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Qui sont vos concurrents à l'international?
Participer à un grand appel d'offres en Grande-Bretagne ou au Moyen-Orient peut mobiliser plusieurs dizaines de salariés pendant deux à trois ans et coûter 10 à 20 millions d'euros. Il faut donc être de taille. La victoire se dispute toujours avec de grands concurrents : Deutsche Bahn, l'anglais Serco, le chinois MTR et le japonais Mitsubishi.

La grande vitesse, justement, reste- t-elle une spécialité française?
Nous intervenons comme experts sur plus de la moitié des projets de grande vitesse dans le monde. Au Maroc sur la première ligne à grande vitesse, en Russie, à Taiwan où l'on forme des conducteurs, en Corée pour la maintenance de rames Alstom… La Grande Bretagne cherche l'exploitant de la future ligne à grande vitesse vers Birmingham, en 2026. On hésitait et ils nous ont réclamés. On va faire la compétition! Répondre à des appels d'offre à l'international nous pousse à être plus innovants. Et nous serons mieux armés en France quand viendra l'ouverture à la concurrence pour les voyageurs.