Swisscom met en place une structure d'entreprise qui évite la multiplication des chefs afin de gagner en souplesse, explique le Blickdans son édition du 31 août.

Près de 1500 employés sur un total de 18'000 travaillent déjà sans chef et ce nombre devrait encore grimper dans les cinq à dix ans pour représenter la moitié des effectifs. «Cela ne me fait rien de ne plus être chef d'équipe», a souligné Inma Reis, qui s'occupait du développement de logiciel. Depuis février, elle est devenue coordinatrice. «Je peux encore mieux m'impliquer dans le développement.»

Regroupement de compétences

La tendance, encore renforcée par la numérisation, met à mal les structures classiques d'entreprise. Dénommée Sociocratie ou encore Holacratie, elle provient en droite ligne de la Silicon Valley. Très prisée dans les petites sociétés, elle séduit également des grands groupes. Credit Suisse emploie 1500 personnes sous ce régime et les CFF en revendiquent 1200.

Chez Swisscom, le modèle s'appelle Scrum (La Foule) et chaque Squad (Equipe) se compose de huit personnes provenant des départements Design, Développement, Testing et Exploitation, qui auparavant ne se côtoyaient guère. Ils travaillaient chacun de leur côté au sein de leur département durant des mois avant de présenter leurs travaux aux autres.

La communication au coeur du système

La nouvelle organisation n'a pas été facile à mettre en place. «C'était parfois difficile de faire en sorte que tout se passe bien. Il a fallu faire des heures supplémentaires, redéfinir le produit final et le budget n'a pas toujours été respecté. Et le client n'était pas non plus systématiquement satisfait», explique Inma Reis.

Son équipe se réunit chaque jour et présente l'avancée de ses travaux au client toutes les deux semaines. «Et si quelque chose ne va pas, nous pouvons réagir tout de suite. La communication régulière avec les collègues des autres départements garantit que tout aille bien à la fin.»

Pression de groupe

Il existe un responsable de ces équipes, qui est dénommé Head of Tribe (Chef de tribu). Mais Sacha Fürer ne se voit pas comme un chef classique. «Je fais en sorte que toutes les conditions soient réunies pour que chacun puisse fournir la meilleure performance. Et je ne donne pas d'ordres ou je n'interviens pas. Les collaborateurs sont dans la plupart des cas de meilleurs experts que moi-même.» Il se définit comme un coach qui les aide à se développer et à faire leurs propres choix.

Et si un collaborateur n'y arrive pas, «alors je dois agir. Mais cela ne m'est encore jamais arrivé jusqu'à présent. Ils travaillent pour le succès de l'entreprise, pas pour le mien. Et comme ils ne veulent pas décevoir leur équipe, chacun fait de son mieux.»

Des chefs qui ont peur

Finalement, la plus grande résistance pourrait venir des chefs, comme le souligne Felix Frei, conseiller en entreprise. «Avec ce système de structure agile, deux tiers des chefs craignent de perdre leur autorité et leur titre. Seule une minorité est respectée pour ses compétences» Et de rappeler que cent têtes ont plus de bonnes idées qu'une seule personne.

Autre avantage, pour les entreprises cette fois. Il n'est plus question d'augmentation de salaire, de bonus, de statuts ou de privilèges puisqu'il n'y a plus de hiérarchie. «C'est vrai et cela pourrait également provoquer de fortes résistances. A moins que les générations futures y soient moins attachées.»

Ce modèle n'est donc pas applicable partout et à toutes les entreprises. «Seules les start-up ou la branche IT peuvent le faire. Mais toujours plus y viendront. Seuls ceux qui sont flexibles pourront profiter de la numérisation.»